UX handlar (också) om affärsnytta

Ibland så stöter man på tanken om att bara vi gör tjänster som användarna behöver och gillar så kommer det gynna företaget. Do good stuff and good stuff will happen. Det låter ju fint. Vi som jobbar med att få företagen att tänka mer på användarna ibland behöver kommunicera så för att få dem att förstå att tjänsterna framför allt måste vara riktigt bra och nyttiga för användarna. Det inte spelar någon roll hur många features din tjänst har eller hur väl du marknadsför den mot rätt segment om den inte möter användarnas behov.

Men samtidigt kan vi inte bara ta hänsyn till vad användarna behöver när vi designar tjänster. Vi jobbar inte bara med att göra världen till en bättre plats där fler tjänster är anpassade till människors behov och effektiva att använda. Vi jobbar också med att hjälpa företag som gör investeringar för att tjäna pengar eller spara pengar. Kanske för att nå ett nytt marknadssegment eller komma ett steg närmare sin vision, eller ta marknadsandelar från en viss konkurrent. De här sakerna måste vi också förstå för att företaget ska få ut maximal nytta av sin investering. Om vi inte gör det kommer vi antagligen lösa fel problem och bygga fel lösning, oavsett hur mycket vi vet om användarnas behov.

Hjälpa (och ta hjälp av) affären

Att balansera de här två perspektiven, vad kunderna behöver och vad affären vill uppnå, är inte alltid lätt.

De som bestämmer över affärsmålen tänker inte alltid långsiktigt, och de förstår inte alltid styrkan i att ha en långsiktigt nöjd och lojal användare. Per Axboms bloggpost Det osynliga problemet med sagolika användarupplevelser (läs den!) handlar om att det inte får bli för enkelt för användaren. Vi måste ibland låta användaren stanna upp och reflektera över sina val för att inte senare bli besviken. Om man lägger fokus på att skapa kortsiktig nytta, som att optimera köpprocessen genom konverteringsoptimering, riskerar man att få missnöjda användare som inte kommer tillbaka. Det perspektivet har inte alltid affären.

Det kan också vara så att det inte finns några tydliga tankar om vilken nytta man vill uppnå, att en satsning görs utifrån ett teknikperspektiv eller utifrån någon chefs idé om vad som vore bra.

I båda fallen tror jag vi som designar tjänster måste hjälpa och samverka med affärssidan. Vi kan hjälpa dels genom att lyfta användarperspektivet, lyfta värdet av bra tjänster. Dels genom att hjälpa till att kartlägga affärsmål och affärsstrategier, i de fall tydliga mål saknas. Det minsta vi kan göra är att alltid kräva (och hjälpa att ta fram) effektmål för de projekt vi jobbar med. Det är inte svårt. Man kommer rätt långt med den magiska lilla frågan Varför?.

Tips

Jag har skrivit om:

Andra om effektsyrning:

Annonser

Effektmål för att styra teamet åt rätt håll

En viktig del av en bra designprocess är tydliga effektmål. Det finns ju alltid anledningar till att man väljer att sätta ihop ett team för att designa och utveckla något. Men det är tyvärr vanligt att beställare och beslutsfattare inte lyckas rama in varför på ett tydligt sätt. Varför vill vi plöja ner en massa pengar i att byta ut det där Intranätet – egentligen? Vad vill vi uppnå?

Med tydliga effektmål från början blir teamets jobb lättare:

  • Effektivare diskussioner. Vilka användarbeteenden är viktigast? Vilken designlösning är bäst? Utan mål blir det lätt att hamna i tyckanden. Med tydliga mål kan man ställa sig frågan ”vilket alternativ uppfyller målet bäst?”, vilket är ett effektivare sätt att lösa problem på än att tycka.
  • Beslutsfattare behöver inte detaljstyra. Chefer, styrgrupp och andra som ska ta ”större” affärsmässiga beslut behöver sätt att styra resultatet. Om de får besluta om effektmål och man kan visa kopplingen mellan designbesluten och effektmålen så får de den möjligheten, de får kontroll. Om de inte har möjlighet att styra på en högre nivå så finns risken att de börjar tycka till om detaljer.
HIPPO – Highest Paid Person’s Opinion
  • Fokus på nyttan. Det är vanligt att man startar ett projekt av tekniska skäl. Infrastrukturen är föråldrad, CMS:et supportas inte längre, Intranätet är byggt i ett obskyrt programspråk som utvecklarna inte förstår. Föråldrad teknik kan vara ett jätteproblem, men ett tekniklyftet är alltid ett medel för att uppnå något, inte ett mål i sig. Vi uppgraderar inte Intranätet bara för att det är kul med ny teknik utan för att till exempel få gladare, effektivare medarbetare och lägre förvaltningskostnader. Det är lätt att hamna i att teknikbeslut får styra, speciellt om många av projektmedlemmarna kommer från tekniksidan. Om teknikbesluten (och designbesluten) kan kopplas till effekter blir det lättare att ta rätt beslut – det vill säga de beslut som leder till mest nytta.

Det är inte helt lätt att definiera ”bra” effektmål. Alltså mål som kan styra teamet i rätt riktning, som teamet kan använda för att ta rätt beslut och lösa problem. Så hur ska man tänka? Så här tror jag:

  • Målen ska representera vad organisationen vill (till exempel ökad effektivitet hos medarbetarna) men man vill också att det ska ha en stark koppling till satsningen. Visst, ett Intranät kan bidra till att folk blir mer effektiva men medarbetarnas effektivitet beror ju också på så mycket annat. Till exempel arbetsledning och utformning av processer och rutiner. Bättre då att bli lite mer konkret och definiera hur Intranätet kan bidra till ökad effektivitet. Kanske genom ökad kommunikation mellan kollegor eller ökad kännedom om rutiner och processer.
  • Målen ska inte peka ut specifika lösningar, till exempel lättare att söka. Varför vill vi att det ska vara lättare att söka på Intranätet? Kanske för att det ska bli lättare att hitta, vilket kan bidra till ökad kännedomen om rutiner och processer. Sök är en lösning och det kan absolut finnas andra lösningar. Till exempel e-postnotifieringar när en rutin ändras.
  • Målen ska förstås också vara något som kan kopplas till nytta för organisationen, vilket oftast innebär en koppling till ökade intäkter eller minskade kostnader. Om det är få som idag använder Intranätet kan man frestas att sätta målet ökad användning. Men ökad användning i sig är inte något som kan kopplas till nyttan. Det kan ju till exempel bero på att det har blivit ännu svårare att hitta, man måste spendera mer tid på Intranätet för att komma åt de där rutinerna och processerna.
  • Det är också en klar fördel om målen är mätbara, så man vet när man har lyckats. När man måste sätta en siffra på målet blir det också mer konkret, till exempel 8 av 10 medarbetare har under en månad tagit del av någon rutin på Intranätet. När metoder för att mäta saknas får man förstås skapa sådana, till exempel genom förbättrad statistik eller enkätundersökningar.

Tips

Aligning UX Strategy with Business Goals på UXPA
Boken Impact Mapping
inUse:s kurs i effektstyrning

Saker jag lärde mig på kurs i effektkartläggning

Modellen effektkartan är lika enkel som briljant tycker jag. Den har hjälpt mig med problemlösning och med att alltid tänka både affär och användare i allt jag gör. Jag fick upp ögonen för effektkartläggning för första gången runt 2009 och i vintras gick jag inUse kurs i effektkartläggning.

Jag tänkte gå igenom några bra saker jag lärde mig under kursen som inte var självklara för mig. Jag kommer inte gå igenom metoden i grunden här, jag har ju redan skrivit en massa om effektstyrning.

Kombinera intervjuer och workshops för att hitta effektmål

UX handlar inte bara om vad användarna vill och behöver. Lika viktigt, eller viktigare är vilken affärsnytta en satsning ska leda till. Jag börjar alltid med att hitta affärssidan av myntet, det som kallas effektmål. Vilken nytta ska satsningen leda till? Om man tänker sig att vi sitter här om ett år när projektet har levererat, och det är superlyckat. Vilka förändringar har då skett?

När jag tagit fram effektmål i mina projekt har jag kört workshops med intressenter som beslutsfattare, beställare och andra. Men workshops kanske inte är det bästa sättet. Precis som olika användare har olika behov kan olika intressenter vara ute efter olika effekter. Dessutom finns det problem med workshops som arbetsform. Folk blir lätt påverkade av varandra och det kan vara svårt att styra gruppen åt rätt håll.

Det rekommenderades under kursen att istället köra djupintervjuer med intressenter för att hitta förväntade effekter. När man har gjort det kan man samla intressenterna i en workshop för att gå igenom, sammanfatta och prioritera. Absolut något jag kommer anamma, framför allt när det finns intressenter med olika agendor.

Definiera omfattningen först

Innan man börjar jobba med att definiera effektmål är det bra att definiera satsningens omfattning. På kursen pratades det om att omfattningen kan vara en pryl (till exempel ”sl.se”) eller ett verksamhetsområde (till exempel ”SL:s kundtjänst”).

Som UX-konsult är omfattningen ofta tydlig. Man blir anlitad för att lösa en specifik uppgift, som att ta fram ett intranät. Men vad händer i bredare och friare sammanhang, där man får tänka in alla kanaler och verksamhetsområden? Det är ju där man kan skapa riktigt stora nyttor, för affär och användare. När man kan ignorera organisationens stuprör och göra tjänstedesign. Här blir det klurigare att definiera en omfattning. I sådana fall tänker jag att det blir effektmålet i sig som är omfattningen, till exempel ”En effektivare SL-reseupplevelse”.

Effekterna man vill åstadkomma ska vara starkt knutna till omfattningen. De ska vara effekter som prylen eller verksamhetsområdet kan ta ansvar för. Exempelvis kanske sl.se inte kan ta ansvar för att kundnöjdheten i stort ökar, men den kan ta ansvar för att fler är nöjda med webbplatsen.

Använda användarbeteenden

I effektkartan är en målgrupp är en samling drivkrafter. Men begreppet målgrupp är inte jättebra. Dels används målgrupp på andra sätt i andra sammanhang, ibland av marknadsavdelningen för att beskriva en grupp kunder där man ofta använder demografiska uppdelningar. Dels handlar det inte alltid om att beskriva en grupp människor utan oftare om att beskriva ett beteende som en människa kan ha, och en person kan röra sig mellan olika beteenden.

På sl.se skulle man till exempel kunna tänka sig beteendet Snabbresaren, den som snabbt vill ta sig till punkt B. Ett annat beteende skulle kunna vara Reseplaneraren som i god tid innan resan vill undersöka hur lång tid resan tar, vilka byten man ska göra o.s.v. Vilket av dessa beteenden en person har beror ofta på situation och man kan röra sig från ett beteende till ett annat.

Det här var i sig inget nytt. Tanken med att sätta namn på en samling beteenden är samma i Coopers Personas. Men jag tror man kan tjäna på att använda begreppet användarbeteenden snarare än målgrupper. Jag tror också det kan underlätta att fråga efter olika situationer som användare kan befinna sig i för att hitta olika användarbeteenden.

Beskriva lösningar som egenskaper

När man vet tillräckligt mycket om användarbeteenden och användningsmål så är det dags att beskriva lösningar. Lösningar kan beskrivas i flera nivåer och på den översta nivån bör lösningen beskrivas så generellt som möjligt och som en egenskap snarare än en funktion.

Om man till exempel har ett användningsmål ”Vill undvika trafikstopp på resan” i SL-exemplet så skulle lösningen kunna vara ”Hjälper användaren att enkelt få reda på när något hänt i trafiken”. Konkreta lösningar som ”Pushnotiser i mobilen” kommer in på en längre nivå. Man kan ställa frågan ”Hur ska tjänsten vara?” istället för ”Vad ska tjänsten innehålla?” för att hitta egenskaper.

En fördel med att beskriva egenskaper först är förstås att man kan undvika att fokusera på specifika lösningar tidigt.

En annan fördel är att egenskaper kan göras mätbara. Vi låta kunderna använda tjänsten och fråga ”Upplever du att du får reda på när något händer i trafiken?” (ledande fråga ja, men ni fattar) för att ta reda på om egenskapen finns. Vi kan bestämma oss för att när 8 av 10 kunder svarar ja på frågan så har vi lyckats med egenskapen. På så sätt vet vi när vi jobbat tillräckligt mycket med en del av tjänsten för att kunna bocka av den och gå vidare till att realisera nästa egenskap. Rätt coolt, känns som att detta sätt att mäta och förbättra egenskaper passar väldigt väl in i Lean UX-tänket.

Kursen i effektkartläggning

Facebook-gruppen Business Impact Mapping & Management

En kort beskrivning av effektstyrning på webbstrateg.nu

Sälja effekt – inte projekt

Lyckade projekt kan vara onödiga

Ett IT-projekt börjar med att någon i en organisation har en idé. Idén är ofta något i stil med ”Vi behöver ett nytt intranät” eller ”Vår gamla webb är så trist, vi behöver en ny”. Om man inte har egen kompetens vänder man sig till en leverantör. Leverantörens säljare svarar glatt på kundens förfrågan. Ett projekt startas och man levererar ett resultat, allt verkar bra.

Men vänta nu, var det här en bra investering? Vad händer när det visar sig att det nya intranätet inte visar sig göra folks jobb lättare? Eller när den nya webbplatsen visserligen är snyggare men inte säljer bättre eller leder till fler jobbansökningar? IT är inte billigt, man kan plöja ner flera miljoner i något som ger liten eller ingen nytta.

De beställningar som görs mot leverantörer, oavsett om det handlar om en webbplats eller ett tungt stödsystem, svarar sällan på vilken effekt man vill skapa. Och ett lyckat projekt är ett projekt som levererar i tid och inom budget. En ny webbplats kan alltså vara lyckad, till och med vinna priser för sin förträfflighet, men samtidigt bidra till minskad försäljning. Det här är förstås fel.

Men vems fel är det? Leverantören har ju levererat enligt specifikation, och i tid dessutom! Så det måste vara kundens fel. Men kunden hade ju inte kompetensen, det var ju därför leverantören anlitades. Något är galet.

Fabric säljer resultat

I veckan lyssnade jag på Rickard Almér från Fabric. Han pratade om webbyråvärlden där många byråer producerar snygga och coola webbplatser utan att fråga eller ta hänsyn till vilken effekt kunden vill skapa. Så länge byråerna kan fortsätta leverera webbplatser som ser snygga ut kan man fortsätta dra in nya uppdrag. Nya kunder tittar ju på de snygga referenscasen, det finns ingen anledning att mäta faktiska resultat.

Fabrics idé är att istället hjälpa sina kunder skapa resultat. Man börjar med att identifiera de KPI:er kunden vill skapa. Baserat på dessa mål tar man fram en ettårsplan för vilka resultat man tror sig kunna uppnå. Sedan jobbar Fabric med att kontinuerligt förbättra webbplatsen, samtidigt som man kontinuerligt följer upp KPI:erna.

Lättare att sälja traditionellt

sälja effekt

Ett problem är att det är så enkelt att fortsätta sälja som man alltid gjort. Leverantörerna har säljare som är duktiga på att säga det kunden vill höra. Vill man sälja effekter måste kunden utmanas och börja tänka nytt. Leverantören måste våga lägga briefen eller kravspecifikationen åt sidan och fråga vad kunden vill uppnåKunden måste våga släppa den lösning man fantiserar om och ge leverantören mer utrymme. Är det ens ett intranät som ger mest effekt för pengarna? Det kanske behövs en organisationsförändring? Eller ett bättre videokonferenssystem?

Och så länge leverantören vill tjäna pengar är det förstås svårt att ifrågasätta kundens tänkta projekt. Leverantörens säljare mäts ju på hur många projekt de drar in, inte hur mycket kundnytta de bidrar till. Men de leverantörer som kan börjar fokusera på effekter kommer kunna plocka många poäng hos sina kunder. Om några år kanske vi behöver börja konkurrera med faktiska resultat, när beställarna lär sig att snygga referenscase inte är speciellt intressanta.

Effektkartan – mina bästa tips

Det absolut vanligaste sökordet folk använder för att komma till min blogg är ”effektkarta”. Eftersom jag gillar effektkartor och har använt dem i en massa projekt så tänkte jag dela med mig av några tips.

Inledande workshop med rätt personer

En workshop (eller flera) där man tillsammans bygger en effektkarta kan vara en bra start på ett projekt. Men för att workshopen ska bli effektiv är det viktigt att man samlar rätt personer utan att man är för många. Tre till fem personer tycker jag funkar bäst och man behöver:

  • Beslutsfattare. Någon eller några tunga beslutande personer och helst den som ”sponsrar” projektet, alltså sitter på pengarna och beslutar om projektets varande eller icke varande. Till exempel en VD, CIO, CTO eller avdelningschef. Denna person är viktig för att kunna definiera ett effektmål. Den är också superviktig att förankra hos.
  • Verksamhetsexperter. Någon eller några som har koll på hur verksamheten fungerar och vilka målgrupper som finns. Försök hitta en ”spindel i nätet” som har övergripande kunskap och inte bara kan en viss avdelning eller produkt. Kundtjänst och marknadsavdelning är bra ställen av börja leta på.
  • Teknisk expert. Om något ska implementeras är det bra att ha med någon eller några som kan tekniken och kommer ha en strategisk roll i implementation. Till exempel en senior utvecklare, systemarkitekt eller teknisk projektledare. I effektkartläggningen är det viktigt att hålla diskussionerna på en icke-teknisk och övergripande nivå, men det är väldigt skönt att ha någon som direkt kan svara på vad som är lätt och svårt. Dessutom är det viktigt att det nyttofokuserande och användarcentrerade arbetssättet förankras med någon på tekniksidan.

Håll effektkartan kort

Effektkartan kan användas som en arbetsmodell för att styra mot nytta, prioritera rätt och ”göra rätt saker”. Men den är också mycket användbar för förankring och kommunikation. Nya projektintressenter och projektmedlemmar kan snabbt följa och förstå hur åtgärder eller funktioner motiveras. Att man inte bara förstår vad som ska göras utan varför är viktigt för att människor ska kunna jobba effektivt och bidra med nya idéer.

När effektkartan fyller en viktig pedagogisk funktion är det bra om den inte är för omfattande. Det gör den också lättare att underhålla. Jag tror inte allt behöver finnas med i kartan, speciellt inte åtgärder och funktioner på låg nivå. Istället brukar jag begränsa mina effektkartor till koncept och principer på hög nivå.

Betrakta effektkartan som en samling hypoteser som ska valideras

De målgrupper och drivkrafter som identifieras i en inledande workshop är inget annat än kvalificerade gissningar som kan ligga långt från verkligheten. För att validera att hypoteserna stämmer kan vi gå två vägar.

Antingen gör vi en s.k. målgruppsanalys för at analysera de potentiella målgrupperna med hjälp av traditionella UX-metoder som djupintervjuer, observationer och dataanalys. Den andra vägen är att ta till olika typer av experiment för att validera, enligt Lean Startup-modellen. Effektkartan kan fungera som ett bra verktyg för att jobba strukturerat med hypoteser och validering, vilket jag har skrivit om förut och som Gojko Adzic skrivit en bra bok om, Impact Mapping.

Vad som fungerar bäst beror på situation men jag tror det bästa är en kombination av traditionell målgruppsanalys och experimenterande.

Oavsett vilken väg vi väljer är det viktigt att alla som kommer i kontakt med effektkartan förstår att den från början är mycket hypotetisk och behöver valideras och kompletteras på ett strukturerat sätt.

Effektkartan är aldrig klar

Vissa verkar tro att bara för att effektkartan är ett dokument som börjar produceras tidigt i processen så måste den bli klar och ”signas av” av någon beslutsfattare. Men om kartan signas av blir det svårt att senare få till förändringar. Om vi jobbar med interaktionsdesign parallellt med utveckling, enligt agila principer, måste kartan självklart få växa fram kontinuerligt. Insikter från diskussioner med projektintressenter, från användningstester och statistik måste få påverka kartan, oavsett om insikterna kommer i tidiga workshops eller strax innan lansering.

Vattenfalls-UX är ineffektivt, kostsamt och tråkigt. Vi borde lära oss samarbeta och anpassa hur vi jobbar med metoder som effektkartläggning för att tillåta förändring och kontinuerligt upptäckande, inte bara kontinuerlig leverans.

Tänk efter själv och ha kul!

Jag gillar verkligen idéerna bakom effektkartan och effektstyrning, men det finns inte ett rätt sätt att arbeta på. Kartan och tankarna bakom kan användas på olika sätt. Jag har t.ex. använt effektkartan som ett stöd vid kreativa workshops och för att hjälpa en startup hitta sina viktigaste affärskritiska hypoteser. Det finns säkerligen en massa kreativa sätt att använda den på i andra situationer.

Kartans struktur behöver inte heller vara slagen i sten. Adzics modell Impact Mapping täcker inte bara in målgrupper som bidrar till nyttan genom sin användning. Den inkluderar också aktörer som mer indirekt bidrar till nyttan, som beslutsfattare. Den här utökningen har nog både för- och nackdelar. Poängen är att om man förstår effektkartan och situationen kräver en förändring eller utökning så kör på!

Vidare läsning

Gojko Adzics e-bok Impact mapping kom ut November 2012, så den är purfärsk. Boken innehåller en massa om hur man jobbar med effektkartor kombinerat med moderna principer som Agil metodik, Lean UX, Lean Startups och Design thinking. Rekommenderas starkt för alla som jobbar med effektkartläggning, även om Gojkos Impact Map skiljer sig lite från Domingues och Balics effektkarta. Boken är dessutom både snygg, kort och billig.

Mikael Sköld höll presentationen Bättre effektkartor på UX Open, där finns också en del tips.

Brainstorma med effektkartan

Effektkartan är en av mina favoritmodeller. Speciellt bra är den tidigt i ett projekt när vi interaktionsdesigners vill förstå vad som är viktigt för beställaren och hur beställaren ser på produkten eller tjänsten som ska utvecklas. I en eller flera uppstartsworkshops bygger vi en effektkarta tillsammans och besvarar följande frågor:

  • Vad vill vi uppnå med satsningen? (effektmål),
  • Vilka vänder vi oss till? (målgrupper),
  • Vilka behov eller andra drivkrafter får målgupperna att vilja bidra till effektmålet? (användningsmål)
  • Hur kan vi tillgodose våra målgruppers behov? (åtgärder)

Effektmål, målgrupper, drivkrafter och åtgärder dokumenteras i effektkartan. Här har vi en gammal exempelkarta jag tagit fram, gjord på rekordtid:

Effektkarta fisketjänsten

Resultatet av en sådan workshop blir en sorts hypotetisk effektkarta. Beställarna har en bild av sina målgrupper som aldrig stämmer helt. I vissa fall är beställarens bild helt fel, så det är superviktigt att inte ta hypotesen för sannning och göra användarundersökningar.

I effektworkshopen bygger vi ofta effektkartan uppifrån och ner, det känns nog mest naturligt. Vi jobbar i ”lager” och börjar med effektmål, fortsätter med målgrupper, användningsmål och sist av allt går vi in på åtgärder.

Men det går också bra att kombinera effektworkshopen med en ”vanlig” brainstorming, och där menar jag en workshop där folk bara slänger låter kreativiteten flöda och slänger ut idéer utan att bli avbrutna. Så här gjorde vi detta på HiQ:

  • Vi formulerade ett effektmål och pratade om vilka målgrupper vi trodde oss ha (uppifrån och ner)
  • Vi körde en brainstorming där alla fick skriva sina idéer på post it-lappar under 5 minuter för att sedan sätta upp de på en vägg och beskriva sina idéer för resten av gruppen. Lappövningen itererades tills alla inte trodde sig ha fler idéer.
  • Liknande lappar grupperades. Nu hade vi en massa idéer på en vägg, grupperade efter likhet.
  • Vi gick igenom idéerna, en efter en, och utvärderade dem utifrån målgrupperna och effektmålet. Vi ställde frågorna vem är intresserad av denna åtgärd? (målgrupp), varför är målgruppen intresserad av åtgärden? (användningsmål) och hur bidrar åtgärden till effektmålet?. På så sätt kunde vi fylla på effektkartan med användningsmål och koppla dem till våra målgrupper. Idéer som inte hade någon tydlig koppling till någon målgrupp kasserades.

Effektkartan användes alltså för att utvärdera våra idéer snarare än att generera dem, vilket känns spännande. Jag tror denna typ av uppstartsworkshop kan fungera särskilt bra när man behöver vara lite extra innovativ men ändå fokusera ”rätt”, på användare och effekt. Sedan kan man alltid komplettera med att generera idéer ”uppifrån och ner”, utifrån användningsmålen.

Tack till grymma kollegor, bra jobbat.